经济观察报 记者 阿茹汗挪瓦咖啡创始人郭星君和同伴们来到了湖北省黄冈市黄梅县，同事们说挪瓦咖啡在这里卖得很不错。挪瓦咖啡的门店多开在下沉市场，但是黄梅县的业绩也让郭星君吃惊了一把，他要来探个究竟。
(资料图片仅供参考)
挪瓦咖啡开在黄梅县城的一个十字路口处，旁边是两家奶茶店，对面是一个小型商城，郭星君发现来这里买咖啡的有周边店铺的店员，还有老师、公务员会提前在手机上下完单，骑着电动车来取。傍晚，一些要加班的工厂员工也会来买一杯咖啡来提神。看完后郭星君有了两个感触：中国的市场太大了、用15元的咖啡来击穿消费者既能社交又能品上一杯咖啡的需求，这个策略没有错。
2019年在上海成立的挪瓦咖啡，用3年的时间在全国开出了1700多家门店，是火热的咖啡赛道中一位重量级的参赛选手。郭星君和他的创始伙伴们曾就职于饿了么，拥有丰富的市场拓展和线上运营能力，以此能力为突破口，挪瓦瞄向了下沉市场90后、00后群体，他们对新鲜事物有强接受度，也不会因为15元左右的咖啡支出而犹豫，这也迅速带动挪瓦在2023年开年后创造了历史最好的销售纪录。
好的市场反馈下，挪瓦决定今年要“多开店、开好店”，他们把这个目标挂在了上海总部办公室墙上。有一天挪瓦的一位投资人收到了另一家咖啡品牌招募加盟商的短信，投资人转头问郭星君，为什么没有收到挪瓦的此类信息，投资人认为，挪瓦可以更主动、做得更全面一些。
别的参赛选手的确会更主动一些，尤其是在“多开店”上。瑞幸的财报显示，2022年瑞幸经开店2190家，同比增长了36.4%，今年1月就新开出了482家；有数据显示，蜜雪冰城旗下的幸运咖2022年在全国新开业门店1521家；带着“瑞幸咖啡创始人陆正耀再度创业”的光环，库迪咖啡今年2月就新开出了100多家门店。
谁的门店多，谁就会赢吗？郭星君并不这么认为，根据他的观察，在很多挪瓦所在的市场，消费者还没有到“二选一”的程度，这也给挪瓦留出了更多时间去打造自己想要的模式。郭星君手中拿着一杯半熟芝士拿铁，这是去年年底挪瓦推出的一款产品，今年挪瓦会为其匹配更多的资源去做市场营销，从而把品牌的声量打响，而一杯爆款的背后是研发、供应链、门店运营等综合能力的体现。在郭星君看来，在这些方面千万不能翻车，这也是其它消费品牌的经验教训。
关于行业：咖啡会更“热”
经济观察报：咖啡赛道的热度依旧不减，今年的热与往年会有所不同吗？
郭星君：咖啡行业这几年发展的基础逻辑都一样，至少过去5年是一样的。再之前大部分咖啡门店表达出来的形式是，门店大、空间大、咖啡比较贵，可能是一部分消费者的需求和供给的闭环。
过去5年之间，同行们共同做了几件事情：第一，把咖啡的价格打下来了；第二，产品的创新让一些不愿意喝咖啡的人接受了咖啡；第三，大家都在开门店，把复购的成本降低了，即使身边没有门店，美团、饿了么的骑手也可以送达。过去几年行业发展的内在路径基本是这样的，但是今年经济恢复的预期和热情更强，所以我认为今年各品牌在开店、研发上都是加速的状态。
经济观察报：那挪瓦咖啡也是会继续冲刺开店吗？
郭星君：我们今年的重点是“多开店、开好店”。多开店，在于我们认为还是市场机会到了，赛道的情绪非常高涨，我们希望门店服务到更多消费者身边。咖啡赛道是个好赛道，加入进来的人越来越多，加入进来的一些选手也比较擅于做市场营销动作，带动了赛道的热度。此外，一级、二级市场对于咖啡的共识程度很高，有些品类不论是投资还是退出目前有些约束，但是咖啡赛道是有通道的。
我个人工作的重点是在“开好店”上。开好店指，要有好的产品、好的服务响应、好的门店管理的能力。说实话，开店对于我们来说难度不大，但是如果没有好的承接能力，是接不住市场需求的。
我们以前就是干这个的，创始团队从饿了么出来，最擅长的就是拓展市场，但是自己开店比平台的生意更复杂。我现在变成了在平台上买流量的人，怎么把流量用好，这需要再去修炼。
经济观察报：你预判今年咖啡品牌之间的竞争会更加加速，应对竞争的关键要素有哪些？
郭星君：要从几个方面着手。首先要看，门店是不是离消费者足够近？咖啡有个特殊性在于消费者对于产品很忠诚，喝美式人不会轻易喝拿铁，他们会持续地复购，所以门店非常重要。在多开店、开好店上，非常重要的一项就是选址；其次，在产品的研发上会持续不断地推出更好的产品；此外，产品是1，营销是后面的0，今年会在营销上加码；除此之外，会持续提升供应链的能力以及运营能力。比如，门店的音乐怎么放、咖啡师的状态怎么样才能调整到最佳等等。
关于竞争：今年要防御起来
经济观察报：除了开店以外，各咖啡连锁品牌也都在讲供应链的故事。供应链建设会体现差异和竞争优势吗？
郭星君：消费者不一定能感受到供应链的差异，但是供应链是能够让终端的消费者有好情绪的重要的环节，这个环节如果翻车了，那终端也就翻车了。各品牌供应链之间的差异一部分会体现在成本，另一部分体现在产品力。
我理解的供应链是研发加上供应链。咖啡的消费群体一部分是很忠诚的，但是另一部分消费者很挑剔。这就要求品牌要通过不断的推出新品来告诉消费者，品牌很在状态，而且这款产品还不能翻车。这也是咖啡行业很内卷的原因。我个人骨子里是遇强则强的，也很享受对抗，我们企业内部的调整也很灵活、很快。
经济观察报：挪瓦的门店更多的集中在下沉市场，而这也是很多品牌想要去渗透的市场。挪瓦已经准备好迎接竞争了吗？
郭星君：中国的市场太大了。我们能感受到竞争的强度变大了，但是当我们把时间拉长到5年10年的时候，这些竞争都不值一提，各家都把市场培育起来，最后由好的品牌、好的门店来承接就可以。现在我们很多门店是没有竞争对手的，消费者目前不是二选一的状态，所以这也给我们提供了更主动去选择自己想要的状态的机会。现在我们不用那么刻意去想要怎么阻击竞争，今年我们会考虑要怎么防御起来。基本的工作要做好，不能为了快而翻车。
关于新消费品牌：找准击穿点
经济观察报：咖啡一定是过去几年一轮消费热潮中的代表。你怎么看这一轮的消费潮起潮退？
郭星君：这一轮的消费热，品牌们普遍做的是要么定义了一个新的模式、创立了新的品类、或者是创造了一个新的卖点。但是这其中有一部分最终被验证为是伪需求。品牌们目前普遍面临的问题还有，很多都是线上起步的，但是当线上流量的红利退去后，发展线下成为了商家的共识。但是线下更为复杂，很多品牌需要去补课。有的企业产品是适合线下的、渠道也是对的、找到的团队也是合适的，那么线下渠道一下子就建立起来了。
此外，品牌一定要想好自己的击穿点是什么。比如，蜜雪冰城通过柠檬水击穿的是隔壁小卖店瓶装柠檬水，用冰淇淋击穿的也是几块钱的冰棍；三顿半等品牌击穿的是美式咖啡的平替需求。
经济观察报：线上运营能力也是你们创始团队最开始的优势，可是最终还是要落实到线下运营。这个转换要怎么做？
郭星君：目前挪瓦40%的收入来自于外卖，我希望线上线下的比例应该是30:70。挪瓦的优势在于首先，我们在正确的赛道上；第二，我们在这个赛道里组织业务的逻辑是成立的，门店不大、产品价格不贵、可以更多的触达消费者；第三，我们创始团队原来在平台公司工作过，在线运营能力很强，一开始做门店扩张时候这个能力是合一的，通过线上运作去赋能线下门店。这之后的2021年我们请来了很多线下餐饮门店的中高层员工，也实现了线下门店的运营能力的合一。
经济观察报：如果让你把挪瓦作为一个商业案例来去做分享，你认为挪瓦最值得拿出来讲的优势是什么？
郭星君：首先还是我们在线运营能力很强，线下也是比较灵活的模式，这是我们的击穿点；其次，用户视角。举一个例子，如果有人问一位做服装的，你所处的行业是什么，如果对方回答“是女装”，那他的视角就是自己的视角，因为消费者去逛街，不会去说“我要买去买个女装”，消费者的需求要么就是裙子、要么就是裤子等更具体的品类。所以如果把自己的品牌定位于女装的时候，一定会错过竞争对手，所以当以用户视角去组织业务的时候，你才会精确的发现竞争对手是谁、你的用户需求是怎么样的。
回到我们自己，我们也有翻车的时候，比如把在上海市场做得比较好的产品，拿到别的区域市场，反而不会成功，因为上海消费者对于美式的要求可能是更苦的，可是别的市场消费者还没有养成这样的习惯。所以我们一直在强调要以用户视角去看市场、做产品。
